Total de visualizações de página

terça-feira, 23 de novembro de 2010

Alta administração versus operação

É importante a alta administração decidir sobre os rumos de sua organização, mas o planejamento de nada vale, se ficar apenas no conhecimento da alta direção.
O Planejamento é uma ferramenta que as organizações já dominam, existem inúmeras técnicas que ensinam como planejar, o principal problema dos tempos atuais é como executar e gerir.
 Segundo Paul Niven em “Balanced Scorecard step-by-step”:
  • Apenas 10% das empresas executam suas estratégias
  • Apenas 5% da força de trabalho entendem a estratégia
  • Apenas 25% dos gestores recebem incentivos vinculados à estratégia
  • 60% das organizações não vinculam a estratégia ao orçamento
Segundo vídeo motivacional de Franklin Covey, de seu livro: “O 8º Hábito – Da Eficácia À Grandeza”:
  • Apenas 15% dos entrevistados podem realmente identificar a meta mais importante de sua empresa.
  • Apenas 19 % dos entrevistados disseram que se sentiam comprometidos com as maiores metas da organização.
  • Os entrevistados disseram que gastavam apenas 49% de suas horas disponíveis em suas metas crucialmente importantes.
  • De fato 51% dizem que pessoalmente não entendem o que devem fazer para ajudar a empresa a alcançar suas metas.

Estatísticas como 5% da força de trabalho entenderem a estratégia e apenas 15% dos funcionários entrevistados conseguirem identificar a meta mais importante de sua empresa, mostram que principalmente quando a alta administração “decide” se posicionar de forma diferenciada, ou pretende inovar, atingir patamares mais altos, mais do que nunca ela precisa aproximar as pessoas que executam as atividades da organização à estratégia.
                A alta administração não conseguirá ”executar” muita coisa, se a organização como um todo não se mobilizar para tal. Portanto segue emoldurado algo que as organizações não devem passar desapercebido após realizarem seu planejamento:
O modelo atual em que se encontram os processos, tecnologias, estrutura organizacional e a alocação de recursos orçamentários de HOJE, garantem entregar o que se entrega HOJE, mas de forma alguma entregará o salto de desempenho e os desafios que se propões a nova estratégia para o futuro.
Para se estreitar as operações de uma organização à luz da estratégia estabelecida pela alta administração, existem inúmeras ferramentas e técnicas de gestão que permitem essa “amarra”.
Uma das ferramentas mais usadas para comunicar, controlar e direcionar a organização é o BSC.
Mas tomem cuidado, existem muitas empresas que possuem mapa estratégico e alguns indicadores e acham que possuem um modelo de gestão da estratégia baseado no BSC. Para se ter um modelo completo que realmente traga grandes benefícios, é fundamental implementar adequadamente todos seus vetores: formulação, tradução, alinhamento, envolvimento, implementação e gestão, utilizando de forma plena na tomada de decisão, com mapa estratégico, objetivos, temas estratégicos, indicadores, metas e projetos.
Utilizando bem esses elementos durante a tradução da estratégia, a organização deve alinhar as Unidades de Negócio, as Unidades de Suporte e a operação.
Esse alinhamento se dá por meio de um desdobramento eficiente da estratégia, de uma comunicação efetiva, da vinculação da remuneração às metas estratégicas, e às vezes, exige até uma mudança significativa na cultura organizacional, até que todas as operações principais e necessárias para o alcance da estratégia coorporativa estejam adequadas aos seus desafios, assim como as tarefas que cada uma deve executar para se ter o pleno alcance da estratégia.

O que é Gestão Estratégica ?

Há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.

Dentro da Gestão Estratégica existem vários passos. Inicialmente é realizado um Diagnóstico Estratégico, onde são realizados os levantamentos das situações atuais da empresa, buscando assim avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes dentro da instituição, bem como se estão oferecendo os resultados esperados. Dentro do Diagnóstico Estratégico, são levantadas informações como a competitividade da empresa, o portifólio de produtos, ações de mudanças, vulnerabilidade às ameaças existentes, quantidade de recursos estratégicos disponíveis e projetos futuros.

Em seguida é realizada uma verificação sobre a Prontidão Estratégica, ou seja, o envolvimento e disponibilidade da direção da empresa em relação ao futuro, as ações tomadas pela alta administração para solucionarem eventuais “janelas” estratégicas, a atenção às mudanças que podem afetar de forma positiva ou negativa, obstáculos institucionais, estatuários, culturais, a existência de perfeita comunicação interna, a existência de sistema de reconhecimento de equipe, que venham de encontro com a Missão, Visão e Valores da empresa, etc.

Posteriormente inicia-se o processo de seleção das prioridades em função da gravidade dos problemas encontrados dentro da organização e assim é estabelecida uma seqüência lógica para a implementação das ações, com foco nos mais importantes em primeiro plano. Tal ação é conhecida como Direcionamento Estratégico, ou seja, é o momento que se define o direcionamento que a instituição precisa seguir para sobreviver ou se sobressair em determinado cenário.

Como o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com visão de futuro, uma empresa precisa ter sua visão focada no futuro. Deve então, manter a Vigilância Estratégica, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte, no tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização.

Enfim, para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar todos seus processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.

quinta-feira, 11 de novembro de 2010

Níveis de Planejamento

De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizações podem ser divididas em três níveis: estratégico, tático e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que é desenvolvido por cada nível.

Estratégico

O nível estratégico compreende os altos executivos da organização, responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral.

Tático

O planejamento, no nível tático, é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos.
O principal desafio neste nível é promover um contato eficiente e eficaz entre o nível estratégico e o nível operacional.

Operacional

Já no planejamento operacional, o processo é de uma menor amplitude, onde o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático.

sexta-feira, 5 de novembro de 2010

Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

quarta-feira, 13 de outubro de 2010

Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração

Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração

Como em todo projeto de abrangência corporativa, o apoio da alta administração é fundamental. Este apoio deve ser consolidado em ações e pensamentos unificados, focalizados. Os líderes devem definir as metas e as estratégias empresariais, definindo o foco nas competências centrais e áreas do conhecimento a serem exploradas. Outros pontos importantes se referem a adoção de princípios de administração flexível (facilitadora) e a adoção de poucos (só os realmente importantes) pontos de controle.

O Que é Planejamento Estratégico?

Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento. No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos. Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas. A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em conseqüência disso, na opinião de Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura. Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975). Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito:

“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais.
O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas conseqüências.